Formelle Bewertungs- & Anreizsysteme: Optimal oder Out of Date?

„Organisationen sollten formelle Bewertungs- und Anreizsysteme abschaffen“

Die These, dass Organisationen formelle Bewertungs- und Anreizsysteme komplett abschaffen sollten ist gewagt, jedoch sollten wir sie gründlich untersuchen. Denn in Zeiten zunehmender Digitalisierung, in Zeiten der Start-Ups und flachen Hierarchien, verschwimmen nicht nur die Rollen der Mitarbeiter immer mehr, sondern auch die Möglichkeiten diese Mitarbeiter (formell) zu bewerten. Und wenn die Rollen verschwimmen und die Prioritäten der Mitarbeiter sich ändern, muss sich das Management konsequent fragen, welche Anreize man setzen kann um Generation Y zu motivieren und steuern, und ob die alten Anreizsysteme ausreichen (Kühl, 1999).

Bisher galt die Annahme das formelle Anreizsysteme nicht nur am besten geeignet sind um Mitarbeiter zu motivieren, sondern auch um Leistung entsprechend zu würdigen und zu entlohnen. Die Grundidee hinter formellen Anreizsystemen ist wie folgt: „Leistung und Entlohnung müssen in Ihrer Relation zueinander (…) kommen und gegenüber dem Unternehmen und dem Mitarbeiter gleichermaßen vertretbar sein.“ (Kittel, 2005). Um die Prämien bei einem Anreizsystem überhaupt verteilen zu können, beziehungsweise um zu ermitteln welcher Mitarbeiter die angestrebten Prämien verdienen, die im Anreizsystem angeboten werden, muss jedoch ein formelles Bewertungssystem implementiert werden. Dementsprechend gehen Bewertungs- und Anreizsysteme Hand in Hand. Hier muss jedoch aufgepasst werden, dass diese Bewertungssysteme auf objektiven und nicht auf subjektiven Bewertungskriterien basieren, damit die Fairness des Systems garantiert ist. Es empfiehlt sich: „für gewerbliche Mitarbeiter und Angestellte (ein) einheitliches Stufenwertzahlverfahren oder Rangreihenverfahren. Insbesondere in kleineren Unternehmen sollte mit einem einheitlichen System gearbeitet werden, damit bei den Mitarbeitern nicht der Eindruck entsteht es werde mit zweierlei Maß gemessen“ (Kittel, 2005). Formelle Prämiensysteme schaffen Motivation bei den Mitarbeitern und führen zu einer höheren Produktivität, was sich wiederum positiv für die Umsätze des Unternehmens auswirkt.

Jedoch führen formelle Anreizsysteme auch zu einem erhöhten Konkurrenzdenken unter den Mitarbeitern (Miller, 2013). Dies kann wiederum zu mehr Stress führen, und zu einem schlechten Betriebsklima da jeder nur noch für sich alleine arbeitet. Dies kann für manche Mitarbeiter die nicht so effizient sind zu einer hohen psychischen Belastung führen. Des Weiteren gibt es auch ein Problem mit den Bewertungssystemen. Bei diesen müssen die Mitarbeiter zwangsläufig von ihren Vorgesetzten in irgendeiner Form bewertet werden. Sollten sich die bewerteten Mitarbeiter nicht mit dem Vorgesetzten verstehen, kann dies dazu führen, dass Vorgesetzte sie subjektiv schlechter bewerten, was wiederum zu Einbußen bei den Prämien oder Anreizen führen würde. Dies wäre überaus unfair und für Mitarbeiter die in Firmen arbeiten bei denen sie ein kleines Grundgehalt erhalten und sich den Hauptteil durch das Anreizsystem dazuverdienen, wirtschaftlich fatal. Als solches muss die Objektivität bei der Bewertung gewährleistet werden (Lehmann, 2006).

Letzen Endes führten die oben genannten Kritikpunkte dazu, dass mehr und mehr „moderne“ Unternehmen auf formelle Anreizsysteme und Bewertungssysteme verzichten, die den Mitarbeiter extrinsisch motivieren (zum Beispiel durch monetäre Prämien). Vor allem in Start-Ups, wo flache Hierarchien vorherrschen, und bei Berufen die kreative Mitarbeiter beschäftigen (z.B. Marketingagenturen), wird auf intrinsische Motivation gesetzt um den Mitarbeiter dazu zu bringen sich zu engagieren. Dies passiert dadurch, dass den Mitarbeitern so viel Autonomie wie möglich zugestanden wird und dass auf gute Teambuilding Maßnahmen gesetzt wird, damit sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren (Lehmann, 2006). Alternativ versuchen diese Unternehmen ihren Mitarbeitern ein angenehmes Umfeld zu bieten mit vielen „Extras“ wie Kindergartenplätze, Fitnesscenter, speziellen Chefköchen (z.B. bei Google), Sabbaticals, oder sie bieten den Mitarbeitern Aktienpakete an, die die Mitarbeiter zu Teilinhabern der Firma machen. Dies alles wird getan um den Mitarbeitern so viele informelle Anreize wie möglich zu geben für das Unternehmen motiviert zu arbeiten.

Ultimativ hängt die potentielle Abschaffung von formellen Bewertungs- und Anreizsystemen in Organisationen von verschiedenen Faktoren ab. Diese wären die eigentliche Organisation an sich, die Mitarbeiter, und vor allem die Arbeit, die die Mitarbeiter verrichten. Vor allem in Berufen wo die Leistung der Mitarbeiter direkt gemessen werden kann, ist es fragwürdig Anreiz- & Bewertungssysteme abzuschaffen, da sie vor allem in diesen Betrieben nachweislich zu erhöhter Produktivität der Mitarbeiter führen. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Firma Safelite wo sich die Leistung der Mitarbeiter nach Einführung einer Leistungsbezogenen Bezahlung erheblich gesteigert hat. Positive Nebeneffekte waren das qualifizierte und motivierte Mitarbeiter von der Firma angezogen wurden, da sie mit eigener Leistung mehr verdienen konnten, und „unmotivierte“ Mitarbeiter abgewandert sind (vgl. Ausgangssituation in Hall et al., 2000).

Bei Berufen in denen Leistung schlecht gemessen werden kann, oder in denen Mitarbeiter so viele verschiedene Aufgaben haben, dass es schwer ist formelle Anreizsysteme für Ihre Motivation zu erstellen, ist es Wert über die Abschaffung besagter Bewertungs- & Anreizsysteme nachzudenken. Hier ist es wiederum imperativ für das Management alternative Anreize zu setzen, um Mitarbeiter zu begeistern und intrinsisch zu motivieren. Denn eins ist sicher: schafft es das Unternehmen nicht die Mitarbeiter zu begeistern und zu motivieren, ob durch formelle Anreizsysteme oder anderweitige, steht es um die Produktivität im Betrieb schlecht. Und sich dann im umkämpften Markt gegen die Konkurrenz durchzusetzen wird schwierig.

 

Quelle:

 

Hall, Brian J. et al. (2000): „Performance Pay at Safelite Auto Glass (A)“. Harvard Business School Case 9-800-291. (Revised December 2001).

 

Lehmann, Meike (2006): „Möglichkeiten und Grenzen der Ausgestaltung von Anreizsystemen für freie Mitarbeiter“. Univ. Duisburg-Essen. Duisburg-Essen.

 

Miller, Brigitte (2013): „Bei der Mitarbeitermotivation haben monetäre Anreizsysteme Grenzen“. Zugriff: http://www.business-netz.com/Mitarbeiterfuehrung/Mitarbeitermotivation-Monetaere-Anreizsysteme-nur-bedingt-sinnvoll (06.05.2016)

 

Kittel, Wilfried (2005): „Mit ergebnisorientierten Entgeltsystemen Personalproduktivität und Motivation steigern“. WEKA MEDIA GmbH & Co. KG. Zugriff: http://www.weka.de/oldmediadb/000001694.pdf (06.05.2016)

 

Kühn, Stefan (1999): „Krise, Renaissance oder Umbau von Hierarchien in Unternehmen?“. In: Berliner Debatte INITIAL, 10 (1999), 3. WeltTrends e.V.